Наука. Общество. Оборона (noo-journal.ru). - 2016. - № 4 (9)

DOI: 10.24411/2311-1763-2016-00032

Аннотация. В статье рассматриваются проблемные вопросы обучения управленческих кадров, разрешение которых является основой безопасности России. Особый упор делается на критический анализ современных методов обучения руководителей и акцентируется внимание на исторические параллели. На первый план выдвигается историческое наследие в этой сфере, вспоминаются люди, внесшие значительный вклад в развитие теории и практики подготовки управленческих кадров. Предпринята попытка доказать, что компетентностный подход, по крайней мере в нынешнем виде, уводит от изучения основ, подчас запутывает технологии обучения руководителей, ведет к игнорированию исторического опыта. 

Ключевые слова: управление, обучение, компетенция, компетентность, принцип, кейс-метод, тренинг, оценка результатов обучения.

Summury. The article deals with the problematic issues of management training, the resolution of which is the basis of Russia's security. Particular emphasis is placed on the critical analysis of modern methods of training managers and focuses on the historical parallels. At the fore the historical heritage in this area, remembered people who have made a significant contribution to the development of the theory and practice of management training. An attempt was made to prove that the competence approach, at least in its current form, takes away from learning the basics, sometimes confuses the learning technology managers, is to ignore the historical experience.

Keywords: management, training, competence, competence, the principle of the case method, training, assessment of learning outcomes.

Как справедливо отметил известный отечественный ученый Григорий Васильевич Атаманчук, «человечество (и мы в нем) вступило в новое, третье тысячелетие, в котором любые решаемые проблемы не могут быть претворены в жизнь без управления, помимо управления, вопреки управлению» [1, с. 14]. Между тем уже давно подмечено, что общество впадает в хаос не от отсутствия управления (оно само его неизбежно создаст), а от неправильного управления. Поэтому безопасность любого государства базируется на качестве подготовки управленческих кадров. Нерешенность этой проблемы является основой для всех цивилизационных потерь, политических и экономических провалов, культурных утрат.

В теории управления используются различные дефиниции базового термина «управление», которые раскрывают его в разных аспектах. Как представляется, в упрощенном виде можно определить управление людьми как искусство работать чужими руками. Недаром в большинстве определений основная суть сводится к тому, что управление — это воздействие. В тоже время нельзя забывать о необходимом условии — наличии системы. Поэтому важны определения, говорящие об управлении как целенаправленном переводе любой заданной системы в нужное состояние и об управлении как функции организованных систем различной природы: биологических, технологических, социальных, — обеспечивающей сохранение их определенной структуры, поддержание режима ее деятельности, реализацию программы.

Несколько лет назад, проводя занятия по повышению квалификации с должностными лицами префектур Москвы, отвечающими за борьбу с беспризорностью (согласитесь, позорная проблема для XXI века), я задал вопрос: какие структуры и организации занимаются у вас этой проблематикой? Пальцев на руках не хватило, чтобы всех перечислить. А вот на вопрос: создана ли система из этих элементов? слушатели практически единодушно ответили: «Нет». А Ф.Э. Дзержинский, создав систему в разрушенной голодной советской России, справился с этой проблемой в кратчайший срок.

Управление как специфический вид деятельности с глубокой древности существует в форме синтеза искусства и науки. Исследования показывают, что роль научных знаний возрастает. Искусство управления — это прежде всего мастерство руководителя и работников аппарата управления, проявляющееся в наиболее умелом и эффективном решении управленческих задач. Эти две стороны управления — наука и искусство — не следует разделять и тем более противопоставлять. Там, где управление перестает быть искусством, оно теряет свое значение как наука. Обучение и врожденный талант являются необходимыми составляющими искусства управления. Высокое искусство управления должно базироваться на глубоких знаниях, фундаментальной научной базе, включающей в себя знания таких дисциплин, как философия, социология, психология, экономика, техника, этика, эстетика и др.

Появление американской теории менеджмента было связано, прежде всего, с укрупнением промышленных предприятий во второй половине XIX века, приводящим к увеличению объема и сложности управленческих работ, которые могут быть выполнены только специальным аппаратом работников. Именно в корпорации менеджмент окончательно отделяется от самоуправления собственника и предпринимателя. И безусловная заслуга Ф.У. Тейлора в том, что он, заметив это, начал разрабатывать новую теорию управления. Иначе говоря, менеджмент как теория управления насчитывает чуть более ста лет, а первые дошедшие до нас научные труды по управлению появились на рубеже VI–V веков до н. э. применительно в военному управлению (Сунь-Цзы «Трактат о военном искусстве). И это было обусловлено тем, что требовалось ускорить процесс подготовки грамотных управленцев в этой сфере.

Необходимость постоянного обновления знаний в управленческой деятельности обусловлена быстрыми изменениями внешней среды и ускоряющимся обновлением применяемых технологий. Базовые знания, полученные в вузе, быстро устаревают, а навыков самообучения многие выпускники российских высших учебных заведений не приобретают. Да и невозможно усвоить в вузе все премудрости искусства управлять людьми, это приходит только с опытом реального руководства подчиненными. Кроме того, академические принципы работы наших вузов, негибкость учебных программ, а также характерное для большинства преподавателей отсутствие реального управленческого опыта нередко вызывают у практиков раздражение.

Большие надежды по повышению качества обучения связывались с внедрением компетентностного подхода, который, как утверждается, стал результатом новых требований, предъявляемых к качеству образования, традиционные знания, умения, навыки (ЗУН) уступили позиции компетенциям, поскольку этой схемы для определения соответствия выпускника запросам общества стало уже недостаточно.

В сферу отечественного образования понятие «компетентностный подход» пришло в ходе освоения Россией европейского пространства высшего образования. Вскоре после подписания Россией Болонской декларации в 2003 г. была создана концепция модернизации российского образования, в которой компетентностный подход был определен одним из оснований обновления образования. Отечественные исследователи компетентностного подхода считают возможным раскрывать содержание компетентности двумя способами:

• через владение, обладание человеком соответствующими компетенциями, которые представляют собой совокупность взаимосвязанных качеств личности (знаний, умений, навыков, способов деятельности) [2];
• напрямую — через описание соответствующих знаний, умений, способностей и т. п., не используя термин «компетенция» [3].

Но, позвольте, в чем же тогда традиционные ЗУНы уступают позиции компетенциям? У нас всегда компетентным считался человек, обладающий необходимыми знаниями, умениями, навыками. Так зачем же огород городить? Более того, когда компетенции уходят от ЗУНов, они становятся невразумительными. К примеру, как понимать такие компетенции, как «консультироваться у эксперта» или «входить в группу или коллектив и вносить свой вклад», которые были определены во время симпозиума Совета Европы по теме «Ключевые компетенции для Европы» [2]. За примерами ходить далеко не надо: откройте практически любой образовательный стандарт.

Как утверждают активные защитники этого подхода, компетенция не сводится только к знаниям или только к умениям. Компетенция является сферой отношений, существующих между знанием и действием в практике [2]. Другими словами, компетенции — это как мозг управляет руками? А как можно уметь, но не знать. Впрочем, далеко не все надо знать, чтобы уметь. Хозяйка может и не знать законов управления, но организует закупку продуктов мужем на предстоящую неделю со строгим соблюдением всех принципов реализации управленческих функций. Человек же, у которого навыки действий доведены до автоматизма, который действует на подсознательном уровне, — профессионал высшего уровня, он обладает интуицией. Но по логике компетентностного подхода получается, что он не компетентен. Другими словами, мы искусственно занижаем планку понятия профессионализм, профессионал. Подменяем эти понятия на расплывчатые компетенции.

Многие из нас застали квалификационный подход, когда квалификационные требования определяли заказчики обучения, профильные министерства и ведомства. Квалификация — степень или уровень проявления профессиональных достоинств, степень соответствия определенному уровню профессиональных требований. Непонятно, а в чем этот подход себя изжил?

Допустим, ЗУНы слишком упрощали уровни усвоения. Так давайте вспомним недооцененную, как представляется, теорию и методику систем интенсивного обучения А.А. Золотарева, которая предлагает оригинальный способ гарантированного достижения требуемого качества обучения [4]. В 1994 г. мне посчастливилось пройти курс обучения по этой разработанной в конце 1980-х — начале 1990-х гг. системе. Александр Александрович подчеркивал, что в основе его системы интенсивного информатизированного обучения (СИИО) лежит теория поэтапного формирования умственных действий и понятий А.Н. Леонтьева, П.Я. Гальперина, Н.Ф. Талызиной и др. Согласно этой теории, усвоение знаний, приобретение умений и навыков происходят путем поэтапного перехода «материальной» (внешней) деятельности во внутреннюю (умственную) форму [5, с. 56–86]. Обучение в системе интенсивного обучения рассматривается как процесс взаимосвязанной деятельности преподавателей (преподавание) и обучающихся (учение), протекающей в рамках педагогической системы, включающей как преподавателя и обучающихся, так и цели, содержание, методы, средства, формы обучения и учебно-научную материальную базу (см. рис.).

Рассматривая обучение в виде процесса, протекающего в рамках педагогической системы, можно проводить его исследование и разработку как целостного педагогического явления. При этом идеальным вариантом системы считается тот, который обеспечивает управление учением на основе знания о реальном состоянии обучающихся в любой момент времени. Для создания СИИО по учебному курсу нужно поставить дидактическую задачу, а затем сформировать дидактическую систему (систему методов, средств и форм обучения), адекватную условиям дидактической задачи и закономерностям учения. Теория и методика систем интенсивного обучения классифицирует шесть уровней усвоения содержания: первый — мотивации; второй — создание схемы ориентировочной основы действий; третий — материальный; четвертый — внешне-речевой; пятый — внутренне речевой; шестой — умственный. При этом главным показателем ставится достигнутая в процессе обучения степень свободы, с которой обучавшийся оперирует полученными знаниями, умениями и навыками. Этот подход перекликается с восемью этапами смешанного обучения компании МОЛГА консалтинг [6], однако представляется более универсальным, поскольку подходит и для подготовки руководителей.

А как же западные специалисты понимают компетенции? Для них компетенции  — это способности, возможности, наборы поведения, намерения, проявляемые в соответствующих ситуациях. Причем по американскому подходу — это важная характеристика сотрудника, которая определяет его способность показывать правильное поведение. По европейскому подходу — это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации [7, с. 11–12]. Таким образом, компетенция — это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения. Так это те же самые принципы — правила поведения в той или иной ситуации! Представляется, что именно навыки применения объективных принципов составляют основы компетентности профессионала. Причем принципы нельзя заменять лозунгами, общими положениями, показателями и невразумительными рекомендациями.

Позвольте небольшой исторический экскурс. Предвоенные уставы изобиловали субъективными рекомендациями. Устав 1941 г. пытался исправить это, но не дошел до войск. В результате подавляющее большинство офицеров руководствовались вредными рекомендациями и проигрывали. Успешными были действия лишь тех командиров, которые игнорировали субъективные требования. Первый послевоенный устав 1948 г., разработанный людьми, победившими в Великой Отечественной войне, был краток и включал в себя в основном принципы организации и ведения боя, способы и возможные технологии действий в зависимости от условий. Боевой устав 1989 г. стал в два раза толще, а принципы действий размылись субъективными, слабо обоснованными рекомендациями. Войска Ирака в 1991 г. при организации обороны руководствовались именно этими требованиями, к чему это привело (хотя там определяющую роль сыграл политический фактор) хорошо известно.

Американская теория управления отталкивается от упрощения реальности, и это правильно (от живого созерцания к абстрактному мышлению и от него к практике — таков диалектический путь познания истины, познания объективной реальности.) Почему же у нас все так любят усложнять? На что акцентировали внимание Ф. Тейлор, А. Файоль и другие классики менеджмента — на принципы. Да почитайте СуньЦзы или А.В. Суворова!

В ходе проведения в течение нескольких лет в середине 2000-х гг. повышения квалификации среднего управленческого персонала НАТО в Германии автор этих строк был удивлен, что растиражированные в России ноу-хау в области обучения (тесты, тренинги и т. п.) в школе НАТО не используются, не акцентировалось внимание и на компетентностном подходе. Зато мы подолгу обсуждали те или иные принципы управления, уточняли их сущность. Так, разбирая принцип комплексности, мы столкнулись с непониманием американцами и западноевропейцами (а это были взрослые люди, опытные управленцы среднего звена) его сути по нашей трактовке. Только когда разъяснили им что такое наш комплексный обед, позволяющий человеку недорого утолить голод и при этом не потерять работоспособность, слушатели все поняли. Оказалось, они трактовали этот принцип как многофункциональность.

Необходимо признать, что некоторые компетенции тесно связаны с принципами. Например, часто встречается компетенция делегирования полномочий (принцип делегирования); нередко выделяется компетенция постановки (вообще-то звучит странно: ставить в России было принято задачи, а цели — определять, но не будем придираться) цели, или целей (принцип целеполагания),  и т. п. Однако подобные компетенции встречаются хаотично.

И все бы ничего, если бы мы усвоенные принципы, сложные навыки назвали компетенциями. Но у нас подчас происходит вымывание красивыми названиями важнейших ЗУН. Например управленческая компетенция по идее должна включать в себя знания сущности и содержания важнейших управленческих функций, навыки в планировании, организации, мотивации, контроля, коммуникативные навыки, умения принимать решения. А допустим, эта же компетенция в строительном бизнесе должна дополняться специфическими знаниями, умениями и навыками в этой сфере. Кроме того, навыки организации, к примеру, должны, прежде всего, подразумевать умения соблюдать такие важнейшие принципы, как разделение труда, единоначалие, сочетание централизации и децентрализации, горизонтальных и вертикальных (субординационных) связей, делегирование полномочий, соответствие полномочий и ответственности, простоту и гибкость структур управления и др.

Представляется, что компетентностный подход, по крайней мере в нынешнем виде, уводит от изучения основ, подчас запутывает технологии управления персоналом. Интересный факт недавно обнародовал Маркус Бекингем — основатель компании TMBC, которая разрабатывает системы обучения для менеджеров. Вот выдержки из его статьи: «Microsoft решила больше не оценивать работу сотрудников по числовой шкале, чему я лично очень рад… Современные системы оценки эффективности работы игнорируют личность человека и оценивают лишь бесплотный список его квалификаций, часто называемых «областью компетенции». А затем предлагают способы восполнить недостаток этих компетенций там, где это необходимо. Но осуществить подобное довольно трудно, причем не только оценочную часть задачи, но и обучение недостающим компетенциям. Как, скажем, помочь кому-то «лучше мыслить стратегически» или «быстрее обучаться»? Тут дело не в отсутствии надежных исследований, доказывающих, что лучшие работники должны обладать полным списком необходимых компетенций... Главная проблема в том, что хорошие руководители поступают совсем не так... Они понимают, что именно уникальность каждого человека является тем материалом, из которого они формируют такого работника, который им нужен. И неправильно было бы маскировать это стандартным списком необходимых компетенций» [8]. Вот оно как, Запад нас загнал в компетентностный подход, а теперь сам от него избавляется. Вам ничего это не напоминает?

События на Украине в 2014 г. развеяли иллюзию доброго дяди Сема, заботящегося о мире во всем мире, и старушки Европы, которые спят и видят, как Россия будет процветать. Может нас втянули в Болонский процесс не случайно? Вспоминается история, как Советский Союз проиграл «холодную войну»: американцы фактически придумали «стратегическую оборонную инициативу» (программу «Звездных войн») — СССР стал разрабатывать технологии противодействия несуществующим угрозам и надорвался.

Компетентностный подход иногда даже объявляется новой парадигмой образования. Об опасности бездумного, некритического провозглашения новых парадигм хорошо высказался патриарх отечественной теории управления персоналом А.Я. Кибанов в своих публикациях [9, с. 63–64]. Результаты исследований дают основание говорить о том, что отечественная наука часто абсолютизировала значение революционных, а подчас даже просто конъюнктурных скачков, противопоставляя их постепенной эволюции. Спору нет, современное развитие технологий невозможно без революционных преобразований. Однако без преемственности идей между прошлым, настоящим и будущим, которую обеспечивает эволюционное развитие, нельзя представить динамичного и эффективного продвижения вперед.

Никто не против компетентностного подхода, мы за то, чтобы он опирался на объективные принципы. Если компетенция не может быть связана с объективными принципами, она не нужна. Так, компетенция грамотного принятия управленческого решения может определяться исходя из принципов волюнтаризма (я так хочу) и личной преданности (главное угадать, как хочет старший начальник), а может, исходя из принципов своевременности (дорога ложка к обеду), обоснованности, эффективности, оптимальности, сбалансированности (не бывает идеальных решений), простоты (предполагает при прочих равных условиях из возможных вариантов решений выбирать наиболее простой).

Что нужно, прежде всего, для грамотного управления? Руководствоваться принципами управления, вытекающими из объективных законов! Есть понятия «дерево целей», «дерево компетенций», но нет дерева принципов, может быть потому, что они были систематизированы задолго до появления этих терминов. Всеобщие принципы вытекают из законов диалектики. Различают общие принципы управления и частные принципы деятельности отдельных организаций, отражающие их специфику и организационную культуру. Они носят объективный характер и отражают законы управления. Для изучения и практического использования наиболее удобна классификация принципов по признаку выделения отдельных функций и видов управленческих работ.

Принципы надо не просто запомнить, надо понять их суть, они должны стать жизненными установками каждого управленца. Взять, к примеру, принцип субординации, на особую важность которого указывали А.В. Суворов, М. Вебер и многие другие выдающиеся представители теории и практики управления. Наряду с принципом единоначалия его знают почти все руководители. Вот только нередко трактуют оба этих принципа исходя из тезиса: «Статья 1 — начальник всегда прав. Статья 2 — когда начальник не прав, смотри статью 1». При этом они подчас не задумываются, что принцип единоначалия предусматривает персональную ответственность руководителя (если подчиненный сорвал выполнение задачи, виноват начальник).

Некоторые начальники любят демонстрировать свою власть, ставя задачи через голову и не информируя непосредственного руководителя о том, что его подчиненные выполняют вышестоящие указания. При этом эти боссы, нарушая принцип субординации, подрывают авторитет всей вертикали власти в организации, т. е. рубят сук, на котором сидят. Подчас не обращают внимания на принцип соответствия полномочий и ответственности. В результате, одному предоставляются неограниченные полномочия, и при этом он освобождается от ответственности, а другой становится «стрелочником», отвечая за чужие ошибки [10, с. 59]. В итоге нарушения управленческих принципов, компанию лихорадит и никто не понимает, что происходит, ведь ни у кого в компетенциях не прописано выполнение этих принципов.

Научить соблюдать принципы не так уж сложно, и здесь может дать хорошие результаты модная геймификация. Кстати, во все века военачальников учили с помощью игровых технологий. Могут возразить, мол, можно знать, понимать, но не выполнять. Но, позвольте, если старший начальник будет требовать от своих подчиненных выполнения тех или иных принципов (для этого его достаточно убедить, что это выгодно для дела), он и сам будет вынужден ими руководствоваться, ибо подчиненный всегда может сказать: «Вы же сами требуете всегда так поступать!» В обучении управленческого персонала в настоящее время у нас доминирует понятие «тренинг». Причем слово «тренинг» употребляют и по отношению к виду занятия, связанного с тренировкой, и по отношению к программе обучения, и по отношению к обучению персонала в целом. Дословный перевод слова «тренинг» — обучение, — как представляется, не следует использовать в отечественной практике, это так же опасно, как подменять управление словом «менеджмент» [10, с. 56]. Появление тренинга как вида занятия связывают в первую очередь с американским психологом Куртом Левиным, который в 1946 году основал Т-группы, где люди учились лучше общаться. Однако стоит вспомнить тактико-строевые занятия, которые использовал в обучении еще А.В. Суворов. Их метод был достаточно прост: рассказ — показ — тренировка, в чем суть и современных тренингов. Кстати, для обучения управленческого персонала этот вид занятия вряд ли стоит широко использовать, поскольку его основная цель — доведение до автоматизма простых прикладных навыков, а при привитии творческих навыков его польза весьма спорна. Впрочем, можно курсовое или дипломное проектирование назвать тренингом. Из личного опыта работы на HR-тренингах могу сделать вывод, что практически все они сводятся к следующему: есть такая-то проблема, давайте подумаем и изобразим, что нужно (как нужно) сделать, чтобы ее решить. Мозговой штурм. Обсуждение результатов. Все правы и все молодцы!!! Можно понять организаторов этих тренингов, боящихся потерять клиентов, поскольку критический анализ может их отпугнуть. Вот только какова польза от такой некритической методики? По мнению директора дирекции Корпоративного университета холдинга «Сухой» С.М. Ряковского, результатами подобного обучения нередко становятся «изжога, испытываемая при произнесении слова "тренинг" и твердое убеждение участников, что тренинги проводят, чтобы "отмыть" бюджет» [11].

Основным трендом технологий обучения стали тренинги лидерства. А имеют ли эти качества приоритет для будущего управленца? Сомневаюсь. А так ли нужно поклонение лидерству при обучении основам управления? Как говорил А.В. Суворов: «Прежде чем повелевать — научись повиноваться». Мне вспоминается молодой человек, который с гордостью говорил: «Еще год назад я был простым переводчиком, но смог показать боссу свой лидерский потенциал и креативность и сегодня я возглавляю ключевое управление».

Безусловно, есть и положительные тенденции в обучении управленческих кадров. В последнее время в отечественной практике все шире используются интерактивные методы обучения. Они повышают способность руководителей разных уровней выявлять и структурировать проблемы, собирать и анализировать информацию, готовить, при необходимости, альтернативные решения и выбирать наиболее оптимальный вариант из ряда альтернатив, как в процессе индивидуальной работы, так и во взаимодействии с другими работниками. В настоящее время получили распространение программированное обучение, групповые обсуждения, анализ конкретных ситуаций, деловые игры и др.

Кстати, кейс-метод в подготовке руководителей – это давно известный у нас аналитический урок, который зародился еще в Императорской Николаевской академии дореволюционной России и был всесторонне разработан в середине прошлого века в Военной академии имени М.В. Фрунзе. Грешен, — сам, будучи начальником кафедры этой академии, щедро делился данной технологией обучения управленцев с западными коллегами. И почему мы не хотим гордиться собственными достижениями?

Завершающим этапом в процессе профессионального обучения является оценка его эффективности. Говоря о методике оценки результатов обучения управленческих кадров, полезно вспомнить опыт отечественных военных академий. Итоговый экзамен выпускников состоял из трех разнесенных по времени частей. В первый день экзамена выпускники принимали всестороннее решение по управлению формированием в конкретной сложной обстановке и оформляли все необходимые документы. Потом экзаменационная комиссия проверяла эти решения по утвержденному перечню показателей, имеющих ясные критерии. Следующий этап экзамена заключался в проверке теоретических знаний и защите выпускниками своих решений. Нередко слушатели повышали свою оценку за решения, обосновывая их. Бывали случаи, когда экзаменационная комиссия снижала выпускнику первоначальную оценку за его решение, если он, лишь угадал кафедральный замысел и не мог внятно обосновать его. На третьем этапе экзамена слушатели решали вводные, которые были подготовлены по их собственным решениям. Как представляется, в настоящее время даже ассессмент-центры не дотягивают до этого уровня.

Подводя итог, следует отметить, что система обучения управленческих кадров, безусловно, должна увеличивать свою способность к инновациям и гибкому реагированию на реалии сегодняшнего дня, сложившуюся обстановку, т.е. учитывать конъюнктуру. Однако, может, сперва следует определиться с понятиями и принципами, которые должны быть усвоены управленцами как азбука, а также использовать критический подход при ознакомлении с модными веяниями. Не для того, чтобы их отвергать, а чтобы было понятно, в чем их новизна и практическая польза. Внедряя новые технологии обучения, необходимо использовать все то положительное, что дает опыт прошлого, учесть уроки, вытекающие из него. Конечно, фраза «все новое — хорошо забытое старое» не корректна, но нельзя забывать, что жизнь развивается по диалектической спирали.

Список литературы и источников

1. Атаманчук Г.В. Теория государственного управления. М.: Омега-Л, 2004. 301 с.
2. Хуторской А.В. Ключевые компетенции как компонент личностно-ориентированной парадигмы образования // Народное образование. 2003. № 2. С. 58–64.
3. Хазова С.А. Компетентность конкурентоспособного специалиста по физической культуре и спорту. URL: http://www.rae.ru/monographs/61 (дата обращения: 10.02.16).
4. Золотарев А.А. Теория и методика систем интенсивного информатизированного обучения (дидактические основы создания эффективных систем обучения). М.: МГИУ, 2009. 170 с.
5. Талызина Н.Ф. Управление процессом усвоения знаний. М.: МГУ, 1984. 346 с.
6. Смешанное обучение, пособие компании МОЛГА Консалтинг. URL: http://www.molga.ru/ services/detail.php?ID=313 (дата обращения: 10.02.16).
7. Ветошкина Т. Роль компетенций в управлении персоналом // Кадровик. № 3. 2008. С. 11–18.
8. Бекингем М. Почему стоит отказаться от оценок труда. URL: http://hrm.ru/pochemu-stoitotkazatsja-ot-ocenok-truda (дата обращения: 10.02.16).
9. Кибанов А.Я. Управление человеческими ресурсами – новая парадигма или новая стадия эволюции науки об управлении персоналом? // Кадровик. № 9. 2013. С. 62–69.
10. Кириллов А.В. Уточнение понятийного аппарата в интересах повышения эффективности управления // Экономика и управление. 2013. № 10 (96). С. 55–59.
11. Ряковский С.М. Корпоративные университеты и MBA: Нужно ли это всё? / Сайт Клуба директоров учебных центров. URL: http://dirclub.biz/library/id/907 (дата обращения: 10.02.16).

Наука. Общество. Оборона (noo-journal.ru). - 2016. - № 4 (9)